Por Agência CNT de Notícias
Foto: Andreivny Ferreira (UNIBUS RN)
As primeiras notícias pós-pandemia sobre o transporte eram desanimadoras. Mais de 90% do setor havia sido afetado negativamente; 71,1% das empresas estavam enfrentando problemas de caixa; 53,7% delas disseram que não suportariam mais do que um mês de operação sem socorro financeiro. Os dados foram coletados pela CNT (Confederação Nacional do Transporte) no início de abril e constam da primeira Pesquisa de Impacto no Transporte – Covid-19.
Para alguns negócios, porém, a dificuldade ocasionada pela emergência sanitária funcionou como um freio de arrumação. Um exemplo desse redirecionamento de esforços vem da experiência de empresas do setor rodoviário de cargas e do setor aéreo.
“Nós estamos sentindo muito pouco as restrições impostas pelo isolamento social, e tenho a impressão de que vamos sair fortalecidos desse processo”, avalia o diretor-presidente da transportadora Braspress, Urubatan Helou.
De acordo com o CEO, eles souberam identificar uma oportunidade logo no início da crise. “Sempre fomos uma empresa que transportava muito B2B (business to business), ou seja, de empresa para empresa. E tínhamos uma fração pequena nos nossos negócios de B2C (business to consumer, da empresa para o consumidor final). Ocorre que, quando houve o fechamento e as restrições do varejo no Brasil inteiro, o B2C tomou uma dimensão muito grande”, explica.
A partir dessa constatação, foi montada uma nova estratégia. “Na nossa empresa, temos duas TIs (tecnologia da informação): uma de manutenção e outra de evolução. Assim, quase imediatamente, no período de uma semana, a nossa TI de evolução preparou, dentro da nossa plataforma digital, sistemas que pudessem suportar as operações B2C. Fomos ao mercado oferecer nossas opções B2C, e o nosso fluxo de cargas cresceu vertiginosamente. Hoje, temos majoritariamente uma operação B2C – e estamos indo muito bem”, revela.
Nova vocação no setor aéreo: A circunstância da pandemia exigiu capacidade de adaptação também por parte do transporte aéreo. O modal tem sido requisitado para a entrega de produtos e insumos hospitalares, tais como equipamentos de proteção individual, respiradores, álcool em gel e alimentos. Sintonizada com a demanda, a Anac (Agência Nacional de Aviação Civil) aprovou o transporte exclusivo de cargas na cabine de passageiros. A medida, de 4 de abril, tem caráter excepcional e terá vigência enquanto durar o estado de emergência decorrente da pandemia do novo coronavírus.
A Latam é uma das companhias que tem feito esse tipo de operação cargueira. A estreia desse tipo de viagem foi em 9 de abril, quando a empresa fez o trecho Guarulhos-Recife com um Airbus A321 carregado com dez toneladas de medicamentos.
A autorização da Anac também incentivou a Azul a inovar. Pela primeira vez em sua história, a empresa realizou um voo com cargas em todo o espaço da aeronave. Como a demanda por transporte de passageiros diminuiu severamente desde o início da pandemia, o uso de aeronaves da linha comercial para levar cargas é, de certa forma, uma maneira de evitar a ociosidade dos equipamentos.
Uma nova era: A jornada dessas empresas contém vários dos elementos sempre citados por especialistas de marketing e mercado para o reposicionamento bem-sucedido de uma marca: identificação de oportunidade; ação rápida e baseada em dados; uso da tecnologia; e foco no consumidor. Para muitas empresas com tino para a inovação, a pandemia será um gatilho.
“Sim, a covid-19 veio para acelerar processos que já estavam acontecendo”, confirma Claudio Santos, que, além de ser professor da ESPM, é CEO da empresa de consultoria HS&E e empreendedor nas áreas de AI (inteligência artificial) e educação. “Entramos em uma nova era, que é a da sociedade conectada. Essa nova era tem uma forma de inovar, competir e servir os clientes”, define.
De acordo com Santos, o momento de transição traz em si um desafio triplo para os gestores, envolvendo inovação, entrada de novos competidores (outlanders) e o surgimento dos supercompradores ou superclientes. “Inovação é um pilar que virou 180 graus. O ciclo de inovação se inverteu: primeiro, você vai consultar o cliente. A partir daí, você vai cocriar, colaborar e coparticipar. O ciclo não começa mais pelo back office (retaguarda, gestão interna da empresa, setor administrativo). Quem já entendeu isso está fazendo do cliente um agente publicitário, um promotor da marca, um inovador de informação – e entra em um ciclo superpositivo”, detalha.
Engajar o público demanda investimentos em front office (a linha de frente, que cuida de venda, pós-venda e relacionamentos) e delimitação clara do propósito da empresa. É aí onde os gestores encontram maior dificuldade, alerta Claudio Santos. “Agora você tem superclientes, que são informados, exigentes e querem tudo no contexto. A gente fala que está na era do “im”: impaciente, infiel, implacável e instantâneo”, define.
Por fim, é preciso estar ciente de que a concorrência ficou mais afiada, pois goza do mesmo acesso a informação. “Em resumo, a covid-19 chegou para dizer: ‘Nossa! Você tem escritório ainda? Você tem custo fixo? Você não faz reunião em webmeeting (reunião online)? Você não sabe gerenciar as pessoas com indicadores em tempo real? Você não trabalha com dados? Então, você virou um walking dead (zumbi)’”, conclui Santos, ressaltando que usa palavras fortes por um motivo – “Tento balançar as pessoas”.
Bem-vindos à economia de baixo contato físico: Já existe uma tentativa de cunhar um termo para a “nova era” anunciada pela pandemia: low touch economy. Em tradução livre: economia de baixo contato físico. A expressão tem aparecido em diversas lives (transmissões ao vivo) do mundo corporativo e foi impulsionada por um relatório estratégico divulgado recentemente pelo Board of Innovation.
Basicamente, os especialistas assumem que o distanciamento social ainda vai durar bastante e que o quadro de recessão mundial não se reverterá antes de 2022. Enquanto isso, o que as companhias do mundo devem fazer? De acordo com o Board of Innovation, daqui para a frente, as operações devem se atentar para quatro movimentos.
O primeiro é entender o impacto no seu ramo. Não confie em previsões genéricas. Em vez disso, tente mensurar as mudanças trazidas pela epidemia em toda a sua cadeia, incluindo fornecedores, consumidores e, por fim, a própria sociedade. O segundo é desenvolver uma estratégia, a partir do conhecimento acumulado em crises anteriores. O terceiro é ir para o ataque e “pivotar” (mudar de estratégia) o que for possível o quanto antes. Por último, é preciso fazer acontecer – no sentido de aproveitar o gás dado pelo trabalho remoto e experimentar novos modelos de negócios.
